Ideeën medewerkers amper gebruikt

Ideeën medewerkers amper gebruikt

Uit recent onderzoek (Onderzoeksbureau Effectory, 2010) blijkt dat ideeën van medewerkers nauwelijks gebruikt worden bij belangrijke beslissingen in organisaties. De stelling 'Ik word betrokken bij belangrijke beslissingen binnen mijn organisatie' is in 2010 gemiddeld met een 4,6 beoordeeld door ruim 300.000 respondenten. Een diepe onvoldoende. In 2005 werd nog een 5,2 voor deze stelling gegeven. Het cijfer neemt elk jaar geleidelijk af.

Het betrekken van medewerkers bij beleidsvoering wordt sociale innovatie genoemd. Een organisatie die sociale innovatie toepast, maakt actief gebruik van de ideeën van de medewerkers om de eigen organisatie te verbeteren en te innoveren.

De trend kan gezien worden als een zorgelijke ontwikkeling. Juist in tijden van crisis is de noodzaak voor sociale innovatie volop aanwezig. Voor ieder bedrijf is het belangrijk om met zo min mogelijk middelen zo goed mogelijk te presteren. Ideeën die medewerkers aandragen, zijn vaak slimme manieren om beter en handiger te kunnen werken. Want wie weten er nu beter wat er aan de hand is in de organisatie en wat er moet verbeteren dan de eigen medewerkers? Ook bij problemen zijn oplossingen vaak gewoon in de organisatie aanwezig. De truc is om ze boven tafel te krijgen. Het is zonde dat organisaties de afgelopen jaren steeds minder gebruik maken van hun eigen innovatiekracht. Juist deze sociale innovatie kan op dit moment hét grote verschil maken.

Bron: www.ncsi.nl, 27 oktober 2010

Kippen en ...communicatie

Kippen en ...communicatie

Net zoals bij mensen en vele andere dieren communiceren kippen door middel van spraak, met hun stembanden. De 'kippentaal' is uitgebreider dan de meeste mensen denken. Kippen hebben ruim 30 tot 40 verschillende kippenwoordjes, die allemaal verschillende betekenissen hebben. 'Praten' of tokkelen, zoals veel mensen het noemen, gebeurt zelfs al voor dat de kip geboren wordt. Een moederkloek (moederkip) geeft haar kennis door aan haar kuikens, en dat gebeurt zelfs al terwijl de jongen nog in het ei zitten. De kuikens antwoorden terug door gepiep dwars door het eierschaal heen.

Studies hebben vastgesteld dat er verschillende kippen verschillende waarschuwingen/oproepen maken, zo hebben kippen een luchtalarm, als er een roofvogel in de lucht vliegt dan maken ze een soort piepend en krakend geluid, en bij gevaar aan de grond maakt een kip een paniekerig kakelend geluid, en als een kip voedsel vindt dan maakt een tck tck tck achtig geluid, en het is een boodschap aan de anderen van dat hij eten heeft gevonden en je kan het ook als een soort "hoera" vergelijken. Op de (Engelstalige) website van 'Animal Behaviour Lab' (laboratorium voor onderzoek van diergedrag) zijn drie filmpjes te zien van experimenten met kippen die waarschuwingen geven.

Bron: www.wikipedia.org

Kippen en ...hierarchie en intelligentie

Kippen en ...hierarchie en intelligentie

In een groep kippen heerst duidelijk een hiërarchie. Die rangorde wordt ook wel de pikorde genoemd. De plaats die een kip heeft in de pikorde bepaalt wie eten mag, en ook wanneer elke kip mag eten. In een grote groep kippen, of toom zoals dat ook wordt genoemd, kan een kip meer dan 100 soortgenoten herkennen, en weten ze ook de positie die elke kip op 'de ladder' inneemt.

Kippen hebben een zeer ingewikkelde hiërarchie en gaan dus ook op een zeer exacte manier met elkaar om. Wetenschappers hebben vastgesteld dat kippen daardoor dus een echte cultuur hebben, net als bij mensen. Kippen zijn heel slimme dieren, en dat moet ook als ze van 100 andere soortgenoten hun posities kunnen onthouden. Kippen kunnen zelfs 'oorzaak en gevolg' relaties begrijpen, en ze zijn zich er ook van bewust. Hun verstandelijke vermogens zijn veel groter dan die van jonge kinderen, want kippen zijn er zich van bewust dat objecten bestaan, zelfs als objecten voor hen verborgen worden gehouden. Dit zijn allemaal dingen die jonge kinderen niet kunnen. Kippen zijn ook tot zelfcontrole of zelfbeheersing in staat, en dat was eerder alleen aangetoond bij mensen en andere mensapen.

Dit zijn bewijzen van een goed geheugen en ingewikkelde structuren in de sociale omgang, en dit is te vergelijken met de intelligentie van zoogdieren.

bron: www.wikipedia.org

Leerstoel bevlogenheid

Leerstoel bevlogenheid

BREUKELEN - Verhoogt bevlogenheid van werknemers de productiviteit? Nyenrode Business Universiteit krijgt een nieuwe leerstoel die gericht is op onderzoek naar de relatie tussen bevlogenheid en productiviteit. Willem van Rhenen, die is verbonden aan arbodienst ArboNed, gaat de leerstoel invullen.

Bevlogenheid is een combinatie van betrokkenheid en energie, legt Van Rhenen uit. Heeft iemand erg veel van beide, dan is hij bevlogen, heeft iemand heel erg weinig van beide dan is er een burnout. Aangenomen wordt dat het verhogen van de bevlogenheid leidt tot een blijvende verhoging van de productiviteit. Maar onderzocht is dat nog niet. In het kader van de nieuwe leerstoel wordt zowel in Nederland als in het buitenland daarnaar onderzoek gedaan.

Concentreren op werkplezier
Van Rhenen promoveerde twee jaar geleden op het onderwerp 'Van stress naar bevlogenheid'. Hij betoogde dat werkgevers er goed aan doen zich meer te concentreren op het werkplezier van hun medewerkers dan op het verminderen van werkdruk. Werkplezier draagt bij aan bevlogenheid en dat is goed voor het bedrijf. Verlagen van de werkdruk heeft dat effect niet.

Bij werkstress is het geven van steun effectiever dan het verlagen van werkdruk. 'Want van steun krijgen mensen vaak energie.'

Bron: Volkskrant, 2 september 2010

Leiderschap en Cultuur versterken Prestatie

Leiderschap en Cultuur versterken Prestatie

Hoe beïnvloeden leiderschapsstijl en organisatiecultuur de prestatie van een organisatie?

Zorg voor sterke competitieve en innovatieve elementen in de organisatiecultuur want deze beïnvloeden de organisatieprestatie rechtstreeks. Ontwikkel participatief leiderschap binnen uw organisatie want dat bevordert zowel een competitieve als een innovatieve cultuur. Maar let op: instrumenteel leiderschap doet beide culturen geen goed! Deze feiten zijn afkomstig van een boeiend onderzoek van Ogbonna en Harris in ruim 320 middelgrote en grote organisaties in Groot Brittanië (2000). De auteurs hebben vastgesteld dat in veel gevallen leiderschap invloed heeft op de cultuur en dat deze op haar beurt de organisatieprestatie beïnvloedt.

In hun onderzoek worden vier typen organisatieculturen onderscheiden en drie leiderschapstijlen: participatief leiderschap, ondersteunend leiderschap en instrumenteel leiderschap. De organisatieprestatie is gemeten als een combinatie van klanttevredenheid, groei en volume van de omzet, marktaandeel en concurrentievoordeel.

De belangrijkste conclusie voor de praktijk is dat het aangrijpingspunt voor het veranderen van de organisatiecultuur bij het versterken of veranderen van leiderschapstijlen ligt. Kortom, het is verstandig te investeren in coaching of training van uw leidinggevenden. En als u investeert of gaat investeren in leiderschapstrainingen of programma's, wees dan kritisch op de inhoud, zorg dat deze aansluit bij de door u gewenste cultuur binnen uw organisatie, en meet het rendement.

bron: E. Ogbonna, & L.C. Harris. 2000. Leadership style, organizational culture and performance: empirical evidence from UK compagnies, International Journal of Human Resource Management 11(4), 766-788.

Managers blokkeren onbewust verandering

Managers blokkeren onbewust verandering

Veranderprocessen in bedrijven mislukken, omdat managers die met hun gedrag onbewust tegenhouden. "We hoeven maar het boek 'De Prooi' te lezen om te weten wat managers allemaal doen om 'in control' te blijven."
Arend Ardon, vennoot bij Holland Consulting Group, promoveerde aan de Vrije Universiteit in Amsterdam op zijn onderzoek 'Moving Moments'. Daarvoor luisterde en analyseerde hij drie jaar lang gesprekken in directiekamers, managementoverleggen en teamvergaderingen bij diverse bedrijven. Zijn boek 'Doorbreek de cirkel!' dat net is verschenen, is daarop gebaseerd. "Op het eerste oog ziet het er binnen de muren van directie- en managementkamers heel logisch uit. Maar als je verder kijkt, zie je veel defensief gedrag om pijnlijke situaties te voorkomen: dingen weglachen, dingen relativeren onder het mom van 'laten we het niet erger maken dan het is'", licht Ardon toe.

Beursgenoteerde bedrijven
Of er worden non-interventie strategieën in de hand genomen. "Zo van: als ik hem er niet op aanspreek dat hij zijn afspraken niet nakomt, doet hij dat volgende keer ook niet bij mij", zegt Ardon. Er is daarin geen enkel onderscheid tussen kleine of grote ondernemingen. "Dit speelt ook in de top van beursgenoteerde bedrijven."

Goede intenties
"Wat je ziet is, dat de intenties en de doelen over het algemeen goed zijn. Ook aan gedegen kennis ontbreekt het niet", zegt psycholoog en bedrijfskundige Ardon. Toch komen de goed uitgewerkte veranderplannen van bedrijven vaak niet uit de verf. "Dat komt omdat er sprake is van inconsistentie tussen wat managers willen en wat ze doen. Als puntje bij paaltje komt, vertonen we gedrag dat het tegenovergestelde sorteert."

Onbewust
Dat gedrag is onbewust. "Het is ook geen specifiek managementgedrag, maar menselijk gedrag. Als een situatie bedreigend wordt, gaan mensen over op de automatische piloot. Ze willen vooral 'in control' blijven", zegt Ardon. Hij maakt de vergelijking met het gooien van stenen. "Als je die naar je hoofd geworpen krijgt, wend je reflexmatig het gevaar af. Dat is maar goed ook", illustreert Ardon. "Maar als je kritiek krijgt op jouw weloverwogen plan, doe je dat óók. "Managers hebben het vooral vaak over weerstand. "Maar je creëert je eigen weerstand, als je er van tevoren al vanuit gaat dat werknemers niet mee willen werken. Zo beland je in een vicieuze cirkel. Een muizenrad, waarin manager en werknemer achter elkaar aan rennen."

Kritiek
Omdat het zulk menselijk gedrag is, betrapt Ardon zichzelf er soms ook op. "Laatst verzorgde ik een bijdrage in een leiderschapsprogramma en kreeg ik een kritische vraag over mijn promotieonderzoek. Vijf minuten later vond ik mezelf terug in defensief gedrag. Ik probeerde hem te overtuigen; terug te duwen", legt Ardon uit. Het resultaat was het tegenovergestelde. "'Wat is het effect?' vroeg ik die man nadat ik me bewust was van mijn eigen gedrag. 'Dat ik ben afgehaakt en geen kritische vragen meer durf te stellen', antwoordde hij."

Voorkomen
Hoe moet het dan wel? "Voorkom situaties waarvan je zeker weet dat je defensief gedrag gaat vertonen. Als je met een dichtgetimmerd plan de directiekamer uitkomt, bijvoorbeeld. Dan houd je van je plan; je bént je plan. Dan kun je kritiek moeilijker verteren." Ardon pleit er daarom voor om al bij de eerste krijtstreep in overleg te gaan met de medewerkers. "Vooral als je van hen een andere werkwijze of ander gedrag verlangt, zoals meer ondernemerschap of klantgerichtheid."

Reflectie
Daarnaast is zelfreflectie belangrijk. "Na een vergadering die heel moeizaam verliep, is de eerste neiging te denken: wat deden zij vervelend", zegt Ardon. "Maar dan maak je jezelf geen onderdeel van het probleem. Maak een fictieve foto waar je zelf ook op staat en vraag je af wat jouw invloed is geweest." Als je door hebt dat je defensief wordt, moet je volgens Ardon overschakelen op handbediening. "Dat kan heel simpel zijn: las een pauze in als de vergadering moeizaam verloopt, reflecteer en bespreek vervolgens openlijk hoe je samen effectiever verder gaat."

Banken
Is zijn onderzoek ook van toepassing op de huidige integriteitdiscussie binnen de bankensector? "Absoluut. We hoeven maar het boek 'De Prooi' te lezen om te weten wat managers allemaal doen om 'in control' te blijven." De discussie gaat vooral over hervorming van het financiële systeem. "Daar ligt een belangrijk deel van de oplossing, maar daarmee zijn we er nog niet." Naast het systeem moet volgens hem ook de cultuur wijzigen. "Dat is een lelijk container begrip, waarmee ik doel op de openheid waarmee bestuurders onderling praten over de grenzen van hun effectiviteit. We vertonen allemaal wel eens ongewenst gedrag als we onder druk staan. Niets vreemds aan. En we willen dat allemaal het liefs toedekken. Heel menselijk. Maar het gaat mis als we elkaar daar niet onderling op corrigeren."

Bron: www.nuzakelijk.nl, maart 2011

Sociale innovatie noodzakelijk om technische vooruitgang te benutten

Sociale innovatie noodzakelijk om technische vooruitgang te benutten

Volgens het World Economic Forum (WEF), dat jaarlijks de concurrentiepositie van landen publiceert, is Nederland afgelopen jaar gestegen naar 8ste plek in de top 10 van kenniseconomieën.

Op de global competitiveness index, die uit 12 pilaren bestaat, excelleren wij met name goed als het aankomt op de staat van ons bedrijfsleven (5de positie) en onze technologische geavanceerdheid (3de positie). Onze derde positie op de pilaar technologische geavanceerdheid hebben wij te danken aan de beschikbaarheid van de nieuwste technologieën, penetratie van het internet en de hoeveelheid en snelheid van breedbandverbindingen. Er wordt zelfs gesproken over een 'sociale revolutie op het internet' nu, volgens het Trendrapport Computer‐ en Internetgebruik 2010, voor het eerst in de geschiedenis laagopgeleide Nederlanders meer tijd besteden aan het internet dan hun hoogopgeleiden landgenoten.

Innovatiekloof
Maar op de een of andere manier weten wij dit niet om te zetten in een verhoogd innovatievermogen. Volgens professor Volberda, die de data van Nederland verzamelde voor het WEF, weten Nederlandse bedrijven ondanks hun aanwezigheid de nieuwe technologieën onvoldoende om te zetten tot producten en diensten. Dat blijkt wel uit de 25ste positie die wij innemen als het gaat om het toepassen van nieuwe technologieën op bedrijfsniveau. Volgens Volberda ligt de oplossing op het menselijk niveau. Sociale innovaties zoals flexibel organiseren, horizontaal managen en slimmer werken, moeten bovenaan onze prioriteitslijst staan. Ook al is Het Nieuwe Werken, waaraan al deze thema's te verbinden zijn, al enige tijd een hot topic binnen veel organisaties, kan je er in de praktijk nog maar weinig van terug vinden. Volgens een onderzoek van het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie (NCSI) geeft nog slecht 23% van de ICT-beslissingsnemers aan dat flexibel werken voor het merendeel van de werknemers beschikbaar is. Hoog tijd dus om in te zetten op sociale innovaties!

Bron: www.ncsi.nl

Vrouwen laten groepen beter presteren

Vrouwen laten groepen beter presteren

Collectieve intelligentiefactor beslissend in teamprestatie
Uit een recent Amerikaans onderzoek is gebleken dat het succes van een team wordt bepaald door een gezamenlijke intelligentiefactor. Het interessante hieraan is dat niet het gemiddelde intelligentieniveau van de groep maar 'sociale gevoeligheid' het meest bepalend is voor het succes van een team. Het aantal vrouwen in een team blijkt de sociale gevoeligheid te verhogen, en daarmee de teamprestatie, net als een gelijke spreiding van de inbreng van de teamleden.

Bron: Woolly et al., 2010

Werken in kenniseconomie lijkt steeds meer op leren

Werken in kenniseconomie lijkt steeds meer op leren

Voortdurend leren en soms radicaal vernieuwen hoort bij de kenniseconomie van deze eeuw. Daardoor gaat het werken zelf ook steeds meer op leren lijken. Dat zei professor Joseph W.M. Kessels onlangs op een congres van Manpower. Hij is als hoogleraar Human Resource Development verbonden aan de Universiteit Twente. Volgens Kessels is het lastig dat sommige bedrijven nog grotendeels handelen vanuit de principes van de achttiende en negentiende eeuw: de mens als verlengstuk van de machine. 'Maar het werk verandert. Voor veel werk zijn geen grondstoffen of kapitaal meer nodig, de toevoeging van waarde vindt plaats door kennisoverdracht. Dat is de kern van de kenniseconomie.'


Andere inrichting van het werk
Maar dat betekent wel dat het werk op een andere manier moet worden ingericht. 'Voor de meeste taken die mensen verrichten, zijn ze niet meer formeel opgeleid. Daardoor moet je continu leren. En dan bedoel ik niet naar een cursus, maar leren als: zoeken naar nieuwe oplossingen. Het werken neemt dus steeds meer het karakter aan van een leerproces. Op scholen leren mensen nog wel lezen en schrijven en wat andere generieke vaardigheden. Maar de vraagstukken waar werknemers mee te maken krijgen zijn veelal nieuw, en dat vraagt van de werkomgeving dat er ruimte is om te kunnen leren.'

Conflict met management
Vroeger was het zo dat je op school leerde wat je later moest gaan doen. Toen werd het werk complexer en waren bijscholingen nodig. Maar in de toekomst, zegt Kessels, gaat het nog verder: het werk zelf wordt het leren. 'Dat vraagt alleen wel dat mensen werk doen dat ze leuk vinden en waar ze een persoonlijke gedrevenheid in hebben. Dat betekent ook dat werknemers een steeds grotere mate van autonomie en zelfsturing moeten ontwikkelen.'

Je ziet dat dat nu soms al conflicteert met bedrijven die de touwtjes aantrekken. 'Steeds meer jonge professionals maken zich los van de organisatie. Ze willen het werk wel, maar de baan niet meer. De klassieke reactie in tijden van crisis is er een van control&demand, spreadsheetmanagement en nog meer toezicht. Maar hoe meer je de werkplek dichttimmert, hoe harder professionals weglopen.'

Opgave voor bedrijven
Het belangrijkste wat bedrijven moeten doen om zo'n inspirerende werkomgeving te maken, is het geven van ruimte, zegt Kessels: 'Geef ze ruimte om zelf de thema's in hun werk te bepalen, ruimte om zelf vraagstukken te onderzoeken, ruimte om externe contacten aan te gaan, enzovoort. Het uiterste gevolg hiervan is dat bedrijven doen wat binnen de interessesfeer van hun medewerkers ligt. Voor veel bedrijven is dat ondenkbaar, maar kijk eens naar een van de meest succesvolle en innovatieve bedrijven ter wereld: Google. Elke vrijdag mogen werknemers daar werken aan eigen projecten om het bedrijf te verbeteren. Het resultaat is een van de meest innovatieve bedrijven ter wereld. Het is dan ook geen nieuwe boodschap die ik verkondig, dat dit werkt is al jaren bekend.'

Hoogwaardig en laagwaardig werk
In hoeverre is dit alleen iets voor de hoogwaardige kennisprofessional die aan de universiteit heeft gestudeerd? 'Veel laag werk verdwijnt überhaupt uit Nederland, dus uiteindelijk krijgt iedereen hiermee te maken. In mijn supermarkt kom ik op weg naar de uitgang alleen nog maar apparaten tegen. De gastvrouwen in de winkel zorgen voor een goede sfeer.'

Uiteindelijk zullen de bedrijven die niet meegaan in de werkplek als inspirerende leeromgeving kopje onder gaan: 'Er zijn nog steeds bedrijven die er trots op zijn dat ze internet buiten de deur kunnen houden, bedrijven die klagen dat jongeren geen respect hebben voor de kennis van ouderen. Je gelooft het niet, maar die zijn er. Die bedrijven hebben niet in de gaten hoe oninteressant ze zijn geworden voor jonge professionals. Voor hen is het vijf voor twaalf, anders zullen ze allemaal langzaam naar hun pensioen toe groeien.'

Tips voor P&O
De belangrijkste tip voor P&O is om weer in contact te komen met medewerkers: 'Stel ze vragen! Wat zijn je talenten en hoe kun je die hier het beste ontplooien? Wat zou je graag willen doen hier in het bedrijf? Hoe kunnen we je daar bij helpen? Welke mogelijkheden voor verbetering zie je?'

Niet somber
Overigens is Kessels niet somber als het gaat om de uitvoering van deze ideeën: 'Dit gebeurt al in tal van bedrijven. Die organisaties weten dat mensen drie belangrijke drijfveren hebben. In de eerste plaats is dat het plezier dat ze beleven aan bekwaamheidsontwikkeling. Daarnaast hebben ze een behoefte aan verbondenheid met collega's. En ten slotte hebben ze autonomie nodig. Organisaties die daar volop ruimte voor maken, krijgen alles van hun personeel gedaan.'

Bron: P&O Actueel, oktober 2011